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菲利普斯:投资回报率让我看到利润

发布日期:2021-09-12 11:00   来源:未知   阅读:

  ■ 文/杰克菲利普斯 国际绩效改进协会主席、投资回报率研究所总裁

  “让我看到利润(SHOW ME THE MONEY)!”这其实是老话一句,尤其在商业领域更是如此。任何类型的组织,都想要知道自己投资的实际价值。不过,价值评估的方法才是创新之处。

  在过去十年间,许多因素促使人们愈来愈重视对方案或项目的衡量,其中也包括对其财务贡献和ROI的衡量。这些因素改变了过去我们定义项目或方案“成功”的方式。

  几乎每个组织在绩效改进项目上都遭遇过失败项目走偏,成本严重超标,未能兑现承诺等。项目失败的灾难不仅发生在企业,政府单位和非营利组织也不遑多让。许多批评家都认为,如果能按照以下的做法,许多失败其实是可以避免的:

  然而不幸的是,上述这些步骤往往被无意识地忽略,没有得到充分理解,甚至被有意识地规避掉。因此,更多的注意力必须放在项目的可评估性以及权责关系上。

  绩效改进解决方案所耗费的成本与日俱增。随着成本上升,绩效改进方案往往成为组织内部其他人攻击的目标,他们希望把这笔钱用在对他们有利的地方。在今天,许多方案不再只被视为经营成本,更被视为一种投资,这就要求对预算进行更精明的分配。以美国企业的学习与发展活动为例,学习与发展无疑是企业的重要职能,它为员工带来新的技能以及技术;但在差不多20年前,许多公司高层还把这项活动视为无聊的、浪费资源的做法。到如今,美国企业每年在学习和发展上的直接投入据估计超过1000亿美元,其中一些大企业每年在组织学习和发展上投资近10亿美元。

  在世界任何地方、任何类型的组织中,提升可衡量性(Accountability)的趋势都无处不在。如今,几乎所有职能、程序、项目或是方案,都被以远比过去更严格的标准在审视。组织中的各类职能都试图准确衡量自身创造的价值,以证明本身在组织中的重要性。

  ROI及其他财务衡量方式的重要性与日俱增,另一个原因是新的组织改进措施已然被大多数企业采用,特别是在北美、欧洲和亚洲。这些措施在两方面提高了“展现项目价值”的必要性。首先,程序本身往往就会创造一种鼓励衡量价值的文化;其次,变革程序本身也需要展现其价值,在这过程当中,一系列衡量项目价值的工具,例如ROI,也会跟着导入。

  过去,政府、非营利组织和一些私人企业的幕僚部门管理者,通常都缺乏商业背景。然而,今天就大不一样了。如今大多数这类管理者都具有商业背景、受过正式企业管理教育,或至少十分关注商业议题。这些新的管理者对利润极度重视,并且具备良好的运营和财务知识。他们往往采用商业的方式来管理自己所在的部门,并把ROI列为战略的重要考量。由于他们的背景,ROI变成十分熟悉的词汇。他们在求学阶段学过ROI,并且会把这一方法用在设备采购、设施建造,乃至于收购新公司的决策上。换句话说,他们非常了解ROI,并且比谁都迫切想要运用ROI。

  很少有像项目管理这样成长快速的管理程序了。仅仅20年前,还很少有组织意识到项目管理的重要性;而在今天,项目管理协会(PMI)它为专业项目经理提供三个层级的认证已经有了超过20万名成员,遍布125个国家。很多职位都被调整或再造,以聚焦在项目上。随着项目管理解决方案、工具和程序的采用愈来愈普遍,相应地也提高了衡量绩效改进项目有效性的需求。

  近年另一项重要趋势是基于事实的(Fact-Based)或基于证据的(Evidence-Based)管理。基于证据的管理,其背后的逻辑是,通过提供更好、更深入的事实数据,帮助领导者更好地工作;其基本信念是,我们应该赤裸裸地面对关于哪些项目有效、哪些项目无效的事实,并在全面了解的前提下,拒绝那些没有道理的项目(过去这些项目很可能在一团和气的氛围下被通过),这将有助于提升组织绩效(Pfeffer&Sutton, 2006)。基于事实的管理促进了各种测量指标的运用,包含ROI。此外还强调组织决策当中综合考虑人、产品、项目和程序的重要性。

  幕僚部门经常被视为成本、组织的负担,甚至是不必要的花费。许多管理人员经常采取外包、自动化(用设备来取代人力)或是削减费用等做法,这些做法都取得了很大的进展。而绩效改进部门就和其他幕僚部门或管理部门一样,必须设法展现自身存在的价值。

  许多管理者都痴迷于标杆管理,他们试图用标杆来比较任何程序、职能以及管理活动;然而,标杆管理是有局限的。首先,所谓的“最佳实践”(Best Practice)有时很难捉摸,标杆管理当中涉及到的企业或部门,未必真的代表最佳实践。事实上,有时恐怕正好相反,很多所谓“标杆研究”是由企业自己付费完成的,目的是把自己打造成“最佳实践”。此外,一家企业所需要的东西,其他企业未必也需要,所以对于特定程序或职能的标杆学习,起到的作用有限。最后,标杆管理的数据往往缺乏财务信息,其中几乎没有(或者很少)反映出ROI等真实的财务贡献。因此,管理者必须通过更直接的内部管理程序,来体现项目的财务效益。

  企业高管对财务贡献以及ROI的兴趣与日俱增,许多关注预算的高管们,都因为缺乏有效的衡量指标而感到挫折,并因此寻求ROI的帮助。现在他们对ROI以及财务贡献度的关注,已经拓展到以往并不太重视此类指标的部门以及职能方面。多年来,一些职能、幕僚部门的管理者总是告诉高管们,他们的部门贡献无法用数字来衡量,并希望高管们毫无保留地信任他们。然而,今天的高管已经不吃这一套了:就像销售部门或生产部门一样,他们如今也要求职能部门拿出可靠的数字来证明自身价值。老码王高手六合网

  上述种种因素,都要求组织改变绩效衡量的方法,把ROI以及财务影响囊括进来。

  在绩效改进方案或项目的实施过程中,ROI衡量方法和所需监测的数据种类都是极为丰富的。这些数据可以分为几个等级:图表1展示了不同级别的数据,以及它们的衡量焦点。

  等级0代表的是项目的详细投入数字,包含牵涉的人力、时间、焦点,以及项目成本。相较于项目贡献,这个级别的数据更多是围绕着项目投入,它展现的是为了特定项目所付出的努力、组织的承诺以及支持。对一些人来说,这就代表了项目的价值。然而事实上,付出巨额的成本以及努力,并不意味着组织一定能够获得回报。

  反应与认知价值(Reaction and Perceived Value,等级1)代表项目价值衡量的起点。反应数据表明的是项目的参与者(包括利益相关者)对项目的赞成或反对程度。衡量的重点是必须聚焦在项目内容上,集中在项目的有用性、关联性、重要性以及适切性等议题上。这个级别的数据是代表项目有可能成功的第一个信号;同时,这些数据也为项目领导者提供了有用的信息,协助他们做出调整,以取得更好的结果。

  下一个级别是学习和信任(Learning and Confidence,等级2)。任何一个程序、项目或是专案都含有学习的成分。对一些项目(如聚焦在新技术、新系统、新能力以及新程序的项目)而言,学习更是关键因素。对于其他项目,如新政策或新流程而言,学习的重要性较低,但依然是确保项目成功必不可少的一个环节。无论如何,衡量学习效果对预测项目成功而言都很关键。这一级别的衡量指标聚焦在习得技能、知识、能力、能耐、信心,以及联系网络等方面。

  应用与实施(Application and Implementation,等级3)衡量的是项目或专案是否充分得到应用和实施。如果追求利润是最终目标的话,有效实施就显得十分重要。这是所有数据类别中最重要的一类,但也是最容易失败的一环。研究显示,差不多有一半的绩效改进项目,在实施阶段都没能取得期望的效果。这个级别的衡量指标,包含习得新知识或信息的应用情况、任务完成度、新技能的使用频率以及成功率,以及据此完成的工作,当然还包括项目实施过程中遇到的障碍和助力。这一级别的数据,能够清晰展现组织对于知识、技能转移以及态度转变方面所提供的支持。

  第4个级别是影响与结果(Impact and Consequences),对于了解绩效改进项目对企业的影响至关重要。这一级别的数据也是赞助者和其他高管们所关心的。此类数据展示出与项目有关的产出、生产力、收益、质量、时间、成本、效率以及顾客满意度等方面的改变。对一些人而言,这一级别就代表着项目存在的最终价值:也就是展现项目对于组织中各类群体以及体系的影响。没有这一级别的数据,就无法证明项目是否“成功”。在获得这一级别的数据后,还必须在特定指标上,把本项目的影响与其他因素的影响分离开来(也就是衡量项目的“净效果”)。没有做到这一步,数据的说服力就显得不足。

  ROI(等级5)显示的是项目的财务贡献与其耗费成本之间的比较。通常用成本/效益比(Benefits-to-Costs Ratio)、ROI比值,或是投资回收期(Payback Period)来衡量。获得这一级别的数据需要两步骤:首先,项目的影响和结果(等级4)必须被转换成货币价值;其次,对项目的成本必须有精确的估计。

  除了上述5个级别的结果以及对初始投入的估计(等级0)之外,事实上还存在第6类的数据(不过不能称为第6级):项目的无形利益。有些利益无法以货币价值来衡量,但毋庸置疑的是,它们对衡量项目成功依然无比重要。